Am 1. April 1998 übernahmen Herolds offiziell DELO. Im Gespräch berichtet das Ehepaar erstmals exklusiv über die Übernahme, die Entwicklung danach und wie es ist, ein Unternehmen gemeinsam zu leiten.
Sollte DELO 1998 wirklich nur wegen des Börsengangs und der Verluste verkauft werden?
Dr. Wolf-Dietrich Herold: Das war definitiv der Hauptgrund.
Sabine Herold: Dazu kamen noch verbrauchte Emotionen bei den Eignern. Sie waren am Anfang ganz euphorisch und hatten über die Jahre Millionen in die Entwicklung investiert. Doch der Erfolg stellte sich nicht so schnell ein – da haben sie den Glauben daran verloren.
Wann und wie kam erstmals der Gedanke auf, dass Sie selbst DELO übernehmen könnten?
Dr. Herold: Wir hatten eine Matrix erstellt mit möglichen Käufern, zu denen DELO gut passen würde. Dabei haben wir uns gefragt: Könnten wir da nicht auch stehen?
Sabine Herold: Und dann haben wir uns einfach mutig dazu geschrieben.
Sie wussten, dass Sie beide eine Perle in den Händen halten. Was haben Sie erkannt, das andere nicht gesehen haben?
Sabine Herold: Die ehemaligen Eigentümer von ESPE haben viel Geld in DELO investiert. Das hatte sich einfach noch nicht ausgezahlt. Zudem wurde DELO schlecht gerechnet, damit das Mutterunternehmen besser dastand. Wir mussten zum Beispiel ortsunübliche Mieten zahlen. Wir wussten aber: DELO hat ein großes Potenzial und vor allem keine Leichen im Keller.
Wie teuer war die Übernahme?
Dr. Herold: Für einen Angestellten, selbst als Geschäftsführer, war die Summe schon recht hoch. Schließlich war DELO mit damals knapp 70 Mitarbeitenden und umgerechnet 7 Millionen Euro Umsatz auch nicht ganz klein. Entscheidend war aber: Der Preis war fair.
Wir wollen bei DELO ja auch unsere Fehlerkultur stärken. In diesem Sinne: Was war Ihr größter unternehmerischer Fehler?
Sabine Herold: Projekte werden doch nicht so erfolgreich wie gedacht, sie kommen später oder werden teurer – das sind am Ende natürlich auch unsere Fehler, aus denen wir lernen können.
Dr. Herold: Wir versuchen ganz bewusst, massive Fehler zu vermeiden, die anderen Unternehmen regelmäßig das Genick brechen. Wir achten stark darauf, nicht von einzelnen Branchen und Ländern abhängig zu sein. Zudem rennen wir nicht jedem kurzfristigen Hype hinterher und versenken da Millionen. Wir konzentrieren uns auf unser Kerngeschäft. Wir verzichten auf vermeintlich lukrative Akquisitionen, auch weil häufig die verschiedenen Unternehmenskulturen überhaupt nicht zusammenpassen.
Was war Ihre bislang schwierigste Entscheidung?
Sabine Herold: Das war noch vor der Übernahme. DELO hatte damals so genannte selbständige Handelsvertreter als Außendienstler. Das passte aber gar nicht mit der Strategie zusammen, für die wir ein eigenes Vertriebsteam aus Ingenieuren brauchten. Als junge Ingenieurin musste ich den Großteil entlassen. Das war alles andere als lustig und zum Glück das einzige Mal.
Sprechen Sie zuhause viel über DELO?
Dr. Herold: Ja, durchaus. Das ist aber keine Last, im Gegenteil. Natürlich sprechen wir über Probleme oder diskutieren über Entscheidungen. Aber wir reden am liebsten über die vielen erfreulichen Dinge.
Sabine Herold: Und man fragt den anderen nach seiner Meinung. Wenn der eigene Partner sich mit dem Unternehmen so gut auskennt, ist das natürlich eine ganz andere Qualität von Rat.
Fliegen auch mal die Fetzen?
Sabine Herold: Durchaus (lacht). Manchmal, wenn ich nach einem langen Tag nach Hause komme, brauche ich eine kurze Verschnaufpause. Da erwischt mich mein Mann öfter mal auf dem falschen Fuß und dann kann es auch funken. Alles andere wäre aber doch auch langweilig.
Wenn nicht in der DELO-Allee: Wo sind Sie zusammen dann am liebsten?
Dr. Herold: Am liebsten sind wir in Dießen. Meistens macht jeder erstmal morgens eine Stunde Sport. Dann folgt ein langes Frühstück mit viel Zeitung lesen, wenn möglich im Garten. Und bei schönem Wetter radeln wir gerne oder sind auf dem See und segeln.
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